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§ Connaissance approfondie des principes dynamiques de l'Intelligence Collective
§ Maîtriser et savoir harmoniser entre elles les technologies servant ces objectifs
Dans les administrations, les institutions et les entreprises
Un marteau, un ciseau et un rabot ne font pas pour autant un bon menuisier ; pourquoi les TIC
rendraient-elles les organisations intelligentes par leur seule présence ? C'est pourtant cette
naïveté qui a cours ça et là. Le seul terme de "TIC" n'enferme-t-il pas notre regard dans le
paradigme technique tout en occultant l'enjeu le plus fondamental, l'humain ? Entendons-nous
aujourd'hui les entreprises dire "nous allons améliorer notre intelligence collective" ? Non, elles
parlent simplement et seulement de TIC, ou d'approches fragmentées et réductionnistes (conduite
du changement, gestion des ressources humaines, knowledge management, etc).
Certes on fait toujours mieux avec des outils qu'avec rien. Mais les piètres ébauches qui en sortent
ont vite fait d'absorber des budgets conséquents, de décevoir, d'user les volontés.
Les organisations fortement hiérarchisées sont évidemment celles qui opposent la plus farouche
résistance à la philosophie de l'Intelligence Collective, attachées qu'elles sont à leur corporalité
fondée sur les territoires et le contrôle. La seule question de la "participation" (concertation,
collégialité, consensus, transversalité, communautés de pratique…) induit un sentiment de perte
de pouvoir de ceux qui le possèdent, ainsi qu'une remise en cause de leur légitimité d'expert, ce
qui aboutit souvent à des actes manqués lorsque les politiques d'évolution vers plus d'intelligence
collective s'avèrent ambitieuses sur le papier.
Conséquence : de plus en plus d'organisations se trouvent moins "innervées" en interne que
le monde externe. Une résistance qui risque fort de leur être fatale au fur et à mesure que la
chimie sociale du cyberespace produit des collectifs plus adaptables, plus efficaces, plus
intelligents, plus attrayants pour leurs participants.
Les formes de résistance face à la mise en place de l'Intelligence Collective – voire même de
processus collaboratifs et concertés plus basiques – ne manquent pas. Citons les plus courantes :
§ Pas le temps : il y a trop d'urgences maintenant pour avoir le temps de penser à ces choses-
là.
§ Utopique : c'est bien beau, mais il faudra toujours des chefs et des hiérarchies parce que les
gens en ont besoin ; le bazar ne permet pas d'atteindre des objectifs ; etc…
§ Croyance causale : L'Intelligence Collective n'est pas possible parce que l'organisation est
trop grosse ;
§ Conservatisme : les choses ont toujours fonctionné comme ceci ou comme cela, donc il n'y a
pas de raison que cela change…
§ Pessimisme : cela demande aux gens de changer, or la nature humaine est égoïste, puérile ;
ou bien les gens ont trop peur de changer…
§ Paradigmatique : mais, si plus personne ne décide… qui va décider ?
Pourtant, ça et là, les choses évoluent. Dans les organisations anglo-saxonnes par exemple, les
communautés de pratique (CP) se développent de manière marquée. Ce sont des collectifs
informels horizontaux, inter ou trans-entreprises, qui se fondent sur le partage des savoirs,
l'apprentissage et l'amélioration de pratiques, l'entraide, les expertises, le coaching. Structurées
suivant les critères de l'Intelligence Collective, elles utilisent les logiciels libres de l'Internet comme
levier technologique plutôt que les systèmes d'information internes, souvent trop fermés, trop
"propriétaires", contrôlés et verticaux. Certaines grandes entreprises internationales ont pris
conscience que les communautés de pratique représentent aujourd'hui ce que l'entreprise sera
toute entière demain, et encouragent cette mutation. Cela ne va pas sans certains conflits.
Nous ne saurions mieux faire qu'encourager les organisations à s'engager sur la voie des
Copyleft 2004 - Jean-François Noubel – jf TheTransitioner.org page 38
Intelligence_Collective_Revolution_Invisible_JFNoubel.odt
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