El mundo en la actualidad, una sociedad que envejece y se desplaza

lento y del conocimiento se erigió como estandarte de las compañías de referen-
cia a escala global, y los consejeros delegados se afanaban por desarrollar estra-
tegias, más o menos improvisadas, para gestionar correctamente el know-how
de sus plantillas.
En este sentido, el talento y el conocimiento se han convertido en un auténtico
quebradero de cabeza para los directivos de las empresas, que han reforzado
sus políticas de recursos humanos, apostando por mejorar los procesos de selec-
ción y retención. De todos modos, a pesar de que en la última década se han
dado algunos pasos para trabajar en esta línea, los esfuerzos han sido insufi-
cientes o incorrectos.
Los cinco principales obstáculos para una buena gestión del talento (según una encues-
ta a 98 jefes de departamento de recursos humanos de 46 compañías de referencia):
1. Los directivos no invierten tiempo de calidad en la gestión del talento: 59%.
2. La compañía no fomenta la colaboración al no compartir recursos: 48%.
3. Los jefes de departamento no están orientados al desarrollo de las carreras y capa-
cidades de la gente: 45%.
4. Los jefes de departamento no están orientados a la determinación de los trabaja-
dores como top/promedio/bajo rendimiento: 40%.
5. Los consejeros delegados y directivos no están suficientemente involucrados en la
definición de la gestión del talento como una cuestión estratégica: 39%.
Tabla 4. Principales obstáculos para una buena gestión del talento (según una encuesta
a 98 jefes de departamento de recursos humanos de 46 compañías de referencia).
Fuente: interviews; McKinsey Analysis
(http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?ar=2092#top).
La experiencia apunta a que el día a día absorbe los esfuerzos y el trabajo de
los departamentos de recursos humanos y de los directivos de las empresas,
que dejan constantemente para un futuro la gestión del talento, que, en el fon-
do, sería una garantía de estabilidad y de ahorro de trabajo para tiempos veni-
deros.
La conclusión del estudio The War for Talent, de McKinsey
11
, determina que mu-
chas empresas siguen enfocando la gestión del talento más como una cuestión
táctica que como un problema integral, íntimamente ligado a la estrategia de
negocio a largo plazo. Todo esto requiere la atención directa de la dirección de
11
El estudio completo, titulado
“The War for Talent”, fue iniciado
las empresas y numerosos recursos de todo tipo.
en 1997. Sus autores publicaron
posteriormente un libro, con el
mismo título, que estuvo basado
El mencionado informe de McKinsey señala que tanto los directores de recursos
en la actualización de los datos,
humanos como los jefes de departamento reconocen dedicar escaso tiempo a la
realizada en 2000. Véase Ed
Michaels, Helen Handfield-Jones y
gestión del talento y menos a su retención, debido a dos causas: por una parte,
Beth Axelrod: The War for Talent,
no las consideran una prioridad; por otra, los diferentes departamentos apenas
Boston, Harvard Business School
Press, 2001.
comparten información y no existe unidad en la gestión interna del talento.
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